codéveloppement professionnel
Le capital des compétences d’une organisation est constitué de l’ensemble des connaissances (savoir), des habiletés (savoir-faire) et des attitudes (savoir-être) du personnel. En raison des changements constants, les emplois requièrent des compétences de plus en plus nombreuses et de plus en plus complexes. Tout comme le marché actuel, les compétences acquises se transforment et peuvent parfois devenir rapidement obsolètes.

Puisque le développement du capital des compétences constitue une priorité pour plusieurs organisations, le codéveloppement s’inscrit comme une approche complémentaire dans le monde de la formation. C’est un processus interactif dans lequel les gens apprennent les uns des autres. Tour à tour chaque participant devient l’acteur principal d’une analyse de cas dans laquelle il propose une problématique réelle qu’il soumet au groupe.

Le codéveloppement en gestion du personnel

Le codéveloppement en gestion du personnel s’intéresse aux problématiques vécues par les organisations. Il aborde des thèmes relatifs à la gestion des ressources humaines, par exemple : la résolution de conflit, la gestion d’un changement, l’intégration, la mobilisation des équipes, le leadership, etc. L’approche favorise la réflexion individuelle et l’échange entre les participants. Le groupe est formé de 4 à 10 participants (de la même organisation ou non) qui discutent et partagent leurs problématiques, idées et réflexions sur une période qui peut varier de 6 à 12 mois. Les rencontres s’établissent sur une fréquence prédéterminée et durent en moyenne de 2 à 4 heures. Les discussions sont animées par une personne-ressource qui dirige la séance, assure le respect des différentes étapes et apporte une certaine objectivité au groupe. L’animateur a un rôle crucial pour maintenir la structure des rencontres et assurer la progression de la démarche. La motivation, l’ouverture l’engagement et la confidentialité sont des valeurs nécessaires au succès d’un groupe de codéveloppement et assurent le maintien d’un climat de confiance.

À chaque rencontre, le cas d’un des participants y est discuté, selon une démarche structurée. Ce cas traite d’une expérience réelle ou une problématique vécue. Dès lors, les participants jouent successivement deux rôles, à savoir celui de client et de conseiller. La personne qui expose son cas est le client et les autres participants prennent alors le rôle de conseillers en apportant des solutions et des suggestions selon leurs expériences.

Les étapes du codéveloppement

Le processus se déroule en 6 étapes, que l’animateur est chargé de faire respecter :

  1. En premier lieu, le client expose sa problématique aux participants, avec le maximum d’information et de détails possibles.
  2. Par la suite, les conseillers formulent leurs questions et interrogations par rapport à la situation, afin d’en retirer une compréhension maximale.
  3. Le client répond aux interrogations des conseillers et clarifie sa problématique, son besoin.
  4. Ensuite, une séance d’échange est organisée. Les conseillers partagent leurs impressions, commentaires, idées et suggestions, tandis que le client écoute, précise, rectifie et prend des notes.
  5. Les participants conçoivent ensemble un plan d’action.
  6. À la fin de la rencontre, les participants échangent leurs impressions, apprentissages et appréciation.

La séance suivante, le client devient un conseiller et un nouveau client expose sa problématique au groupe. Le client qui a déjà exposé sa problématique et conséquemment défini un plan d’action, s’engage face au groupe à mettre en œuvre et faire le suivi de son plan aux autres participants.

Avantages et objectifs du codéveloppement

La participation à un groupe de codéveloppement professionnel comporte plusieurs avantages et poursuit certains objectifs.

Pour créer une dynamique forte, développer les compétences en étant aligné aux projets de l’entreprise et permettre l’amélioration continue et durable des performances globales, le codéveloppement professionnel est un outil de développement actuel et axé résultat.

Proxima Centauri

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RÉFÉRENCES

Argyris C., Schön D.A., (2002), L’apprentissage organisationnel, théorie, méthode, pratique, DeBoeck Université

Harvard Business review (1999), Le knowledge management, Éditions d’organisation

Payette, A.Champagne, C.(1997) Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.