Planification stratégique

La nouvelle ère de la globalisation et les changements technologies accélèrent les échanges, raccourcissent le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Seules les entreprises qui mettent en place des outils de réflexions stratégiques et tactiques peuvent faire face aux changements, à maintenir un avantage concurrentiel et à maintenir le cap.

La planification stratégique : Une notion temporelle

La planification stratégique a longtemps été considérée une ligne directrice bien établie sur un horizon de 10 à 15 ans, avec souvent un manque d’agilité à s’adapter aux changements.  Avançant désormais dans un environnement complexe et en transformation constante, les organisations n’ont plus d’autre choix que de s’ajuster constamment à celui-ci. Voilà pourquoi la planification stratégique doit désormais être considérée sur un horizon temporel de 2 à 3 ans, parfois même en l’espace d’un an seulement, selon notre domaine d’activité.

La planification stratégique : Un concept évolutif

Dans un même ordre d’idée, on ne recommence pas à zéro un plan stratégique lorsque celui-ci vient à « échéance ». La planification stratégique devient plutôt un continuum. On n’arrêtera jamais de la faire évoluer, on ne mettra jamais une orientation à la poubelle parce qu’elle ne produit pas les résultats escomptés. On la fera plutôt grandir ou muter vers une autre priorité, on mettra à jour le plan d’action, on se réajustera, on ajoutera des objectifs, etc. dans le but que cette démarche soit continue et intégrée aux pratiques cycliques de l’entreprise.

La planification stratégique : Une démarche réfléchie

On peut également se demander combien d’orientations stratégiques l’organisation doit-elle intégrer au plan stratégique ? On peut penser à 3 orientations s’il s’agit d’une première pour l’organisation. Il faut évaluer les priorités de celle-ci, de se demander quelle est l’importance d’agir, mais également quelle est l’urgence d’agir. Qu’est-ce qui est le plus critique pour l’organisation dans le moment présent ? Par exemple, si nous hésitons entre une orientation de développement et de croissance ou une orientation de notoriété et de visibilité, il faut se demander : « Doit-on être connu avant de prendre de l’expansion ? Qu’est-ce qui prime dans ce séquencement stratégique ? »

Avoir trop d’orientations dès le départ peut essouffler les troupes et diluer les énergies et les ressources. L’entreprise peut ne pas avoir les ressources nécessaires pour réaliser autant de priorités à la fois. En commençant humblement avec quelques orientations, l’organisation se permet de mesurer et d’évaluer sa force de frappe et sa capacité à gérer et à réaliser efficacement sa planification stratégique. La possibilité de rajouter des orientations dans le futur est toujours possible une fois que l’entreprise se sent suffisamment outillée et équipée car il ne faut pas oublier que plus il y a d’orientations, plus il y a d’objectifs à décliner, plus d’activités à réaliser, plus de ressources à mobiliser, etc.

La planification stratégique : Une préparation essentielle

Il est primordial que les personnes impliquées dans le processus de planification stratégique arrivent préparées à celle-ci. La préparation se décline de différentes manières (sondage, recherche, documentation, journal de bord, etc.), mais elle doit essentiellement générer une réflexion allant au-delà de nos activités et habitudes ordinaires. Elle doit également nous permettre :

  • De faire le point sur notre organisation, de choisir où nous désirons l’orienter et de trouver des pistes ou moyens d’y arriver ;
  • D’encourager la culture stratégique et participative.

La planification stratégique : L’importance du suivi

Entre le moment où les personnes s’engagent au plan d’action et celui où il est temps de le réaliser et de le mettre en œuvre, il peut survenir une cassure importante. Un retour dans l’environnement organisationnel vient ajouter de nouvelles décisions aux autres décisions prises préalablement, résultant d’une expansion du bassin de décisions à mettre en action, alourdissant ainsi la charge décisionnelle. Il ne faut pas non plus négliger les variables ou transformations environnementales ou changements organisationnels qui peuvent eux aussi diluer ou réduire en importance les nouvelles décisions face à celles plus urgentes, plus stressantes ou moins stratégiques. Le suivi est donc essentiel pour éviter cette tendance de dilution. Les critères de réussite pour y arriver :

  • La qualité du suivi ;
  • La fréquence du suivi ;
  • La précision des indicateurs de suivi.

Proxima Centauri

Accroître l’autonomie de nos clients et leur performance, voilà notre mission chez Proxima Centauri et ce qui nous distingue depuis 2008.

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  • Préparation et animation d’activités de réflexion stratégique
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